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供应链下的成本控制研究

点击: 日期:2021-04-30

摘 要

实现价值链管理的重要方式之一就是控制供应链成本。企业想要得到较多的利润,为用户提供优越服务,就需要尽可能低减少供应链成本,这也是提高企业综合竞争力的重要方法。

汽车供应链不是一个简单的供应链。汽车制造企业在供应链中占据重要地位,控制好汽车制造成本有利于降低供应链成本。所以很多学者和企业家都在努力探索控制企业成本的方法。

这篇文章在前辈学者的研究基础上,对供应链成本和成本控制做了深刻详细的研究,重点介绍了成本控制的方法、阐述了汽车企业供应链、对相关交易成本的内容做了明确规定,而且考虑到成本、核算方法、控制角度等问题重新探讨了汽车制造企业供应链成本的情况;于是就形成了供应链成本控制系统,整体理念是:“制定目标成本一建立供应链成本核算体系并核算出 实际供应链成本一对实际成本与目标成本的差异进行计算与分析一供应链成本控制效果的评价与改善”,而且还对可控环节进行了详细的探讨;想要控制好汽车制造成本,建立供应链成本控制绩效评价体系是关键,有了完善的汽车制造绩效评价体系,才能从内部流程、客户和创新、财务等方面入手,分层次分析汽车企业的绩效评价,提出相关建议。

关键词:供应链,成本控制,绩效评价

1绪论

1.1研究背景

随着原材料价格上涨和购买力变动等因素影响,汽车制造公司成本成倍增加。企业供应链下的成本控制有利于降低企业费用,满足客户不断发展的需求。有效的供应链成本控制已经成为企业战略成本管理的一个重要步骤。如何借助科学的管理思想及技术来提高企业的供应链成本控制水平,已成为广大学者及企业管理者必须认真思考和实践的大问题。

1.2研究意义

如何控制供应链成本成为汽车制造企业新的课题。供应链成本包含的范围很广,其成本产生于供应链的各个环节,如果没有一套完善的成本控制体系,企业很难全面地实现成本节约与控制。因此,本文通过供应链成本控制方法,为企业供应链成本控制提供一套科学有效的方法。

1.3国内外相关研究情况

1.3.1国外研究现状

Shank&Govindarajan 于 1993 年提出战略成本管理的主要模式是桑克模式,主要内容包括价值链分析、战略定位和成本动因三个方面。交易成本(Transaction costs),又称交易费用,最早由罗纳德·科斯(RonaldH.Coase)在研究企业性质时提出,是指交易过程中发生的成本。组织间成本管理( Interorganizational Cost Management,ICM) 是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。2004 年 Seuring把供应链成本划分为直接成本、作业成本和交易成本。2002 年 Tim,Milena 和 YuaIl(2002)从合作供应链管理的角度将供应链成本分为两大类:系统所有者的总成本和合作的机会成本。

1.3.2国内研究现状

自从上世纪 90 年代末以来,我国对该领域的研究逐渐增多,在供应链成本管理方面的研究成果比较丰富,研究领域主要集中在关于供应链成本管理的特征目标.黄火亮指出:与传统的成本管理相比,供应链成本管理最显著的特征是跨企业成本管理、向整体要效益、需求拉动型模式、管理目标二重性、比传统成本管理内容拓展和管理手段丰富等特征。更多的学者把关注的目光放在供应链成本管理的方法方面。指出企业应结合自己的实际情况把目标成本管理和作业成本管理融合起来使用。供应链中目标成本管理以追求目标成本的最优化为目标,以顾客需求为基础与供应链的管理特点不谋而合。因此采用目标成本管理法与作业成本管理法相结合的成本管理方法合适汽车制造行业供应链成本管理。这两种方法把握住了供应链成本管理宏观层面的重要环节,提出了供应链成本管理建设性解决方案。但在微观具体层面,仍有很多问题有待解决,并且在针对汽车制造行业和运用操作上有深入研究的价值。

2供应链成本控制研究综述

2.1关于供应链成本研究

桂良军(2004) 研究了供应链作业成本和目标成本,在信任、合作和信息共享的基础上,提出 了将供应链成本内容和供应链成本控制方法集成到产品生命周期成本中的观点。陈爽等 (2008) 针对供应链成本管理中存在的成本难以甄别和难以统筹管理两大问题,从供应链管 理、项目管理和作业成本法的共同点出发,提出了一种基于项目管理和作业成本法的供应链 成本管理方法。阳艳等(2009)分析了作业成本法应用于供应链成本核算的适用性和必要性, 建立了应用作业成本法进行具体核算和优化的数学模型。杜红等(2006) 认为积极开展目标成本管理控制下的作业成本管理,可以通过作业成本管理 消除不增值作业,提高作业的效益,并且通过作业成本分析找出成本发生及成本差异的原因 所在’为修正和改善目标成本提供真实、可靠的依据。李晓玲等(2007) 提出了一种以价值链 为主线、目标成本管理为导向、作业成本法为基础的供应链成本管理模式。周建清(2008)总结出作业成本法和目标成本法融合应用的具体步骤。

2.2供应链成本的构成

目前供应链的具体内容还没有一个明确的规定。研究人员依据自己的研究得出了不同的供应链成本的构成内容,包括了下面的观点。

经过详细的探讨发现,很多成本管理方法都只是关注企业的内部成本,认为成本管理就包括两方面:间接成本和直接成本,并没有思考企业和客户、企业和供应商之间的交易成本问题,恰恰被忽视掉的交易成本是极其重要的成本,所以把供应链成本分成三个方面:一个是直接成本、一个是作业成本,另一个是交易成本。直接成本是大家所熟悉的成本概念,它包括了原材料费和人工费用。而作业成本指的是和成品生产存在不直接的关系,但却影响总体成本的部分,它可能发生在给客户送产品的管理活动中,企业生产活动和组织结构影响这些费用支出。容易被管理者忽视的交易成本,指在控制、调整、谈判的过程中发生的信息和协调成本,它包括了供应商和客户之间产生的活动费用。

2.3供应链成本控制概述

2.3.1成本控制的内涵

成本控制是为保证成本目标而服务的,管理者在进行成本控制时始终围绕成本目标,对所有消耗的成本进行严格的计算、监督、调整,对于出现偏离成本目标的情况进行及时纠正。成本控制对于企业实现现代化管理有着重要影响。当然成本控制绝不仅仅是把所有的企业活动限制在目标和定额范围内,而是要努力提高企业管理成本和效率,实现企业利益最大化。

2.3.2供应链成本控制的主要方法

(1)作业成本法

在成本驱动因素理论的基础上产生了作业成本法,作业成本法是根据产品的生产和企业经营过程中的相关因素之间的关系,分析成本的动因,作业成本法是总结和分配生产经营费用的一种成本计算方法。它的本质是在资源消耗和产品消耗之间搭一座桥,并且对其进行归纳和重组,从而形成产品成本。作业成本法改变了传统的计算产品成本的思想,有利于企业的正确决策。

(2)目标成本法

学术界对目标成本法至今没有一个一致的概念。以丰田公司作为例子,目标成本法指在设计新产品到初期生产,为了减少成本和实现利润最大化所实行的所有管理活动。在市场基础上进行这些管理活动,围绕服务客户的理念,设计产品时,企业上下共同探讨、研究,以便达成目标利润。

2.4汽车制造企业供应链成本界定

按照一定的理论,汽车制造企业的成本包括了作业成本、直接成本和交易成本。

其中直接成本是和产品所有费用支出有关的,指直接材料和直接劳动者。一起汽车制造企业它的直接成本就是购买的一切零件和材料价格、运费等。这些汽车零件和原材料经加工制造会成为完整汽车。直接劳动成本是所有生产汽车的工人的工资等待遇费用。

作业成本的特点就是不直接造成成本费,而是一种间接成本,它包括了各类资源费和作业之间的关系成本等。汽车制造企业在实现供应链的过程中有它的供货流程和退货流程。以前企业领导在进行成本管理,仅仅局限于生产环节中和产品生产无关的费用,比如工人的工资、机械修理费等。可实际上供应链间接成本不仅是生产过程的成本费用,还包括了别的费用支出,如原材料的采购、运输和货物退换等,这些情况造成的不同环节上的人工和机械费用也是作业成本的范畴。

交易成本是指在交易过程中产生的成本费用,企业在完成供应链关系的过程中和供应商、分销商之间的交易,也会耗费一定的费用。企业在找供应商的过程中会需要一定的资金支持,如广告费、中介费等;交易成功后,企业还要花费监督执行费和风险成本费等。

汽车制造企业供应链成本研究是基于供应链核心企业角度研究企业的供应 链成本,它与整体供应链成本不同,整体供应链成本研究侧重于整条供应链的 管理与运营成本、供应链各节点企业之间的关系成本等,一般不注重单个企业 内部成本的研究。但企业供应链成本研究的重点在于本企业与邻近的供应商、 分销商之间的交易成本,以及企业内部供应链成本。因此,企业供应链成本研 究的仍旧是企业的成本,但是拓展了传统企业成本的研究范围,将企业置于供 应链环境中,并研究这一新环境中的成本问题。

3陕西汽车控股集团有限公司供应链成本控制存在的问题

3.1供应链成本管理观念弱

在汽车制造业领域内,管理者供应链成本管理观念并不强。。企业在生产经营的管理过程中单纯地考虑生产过程和技术,不能充分认识供应链的重要性。现在的成本计算方法还是按照传统的计算方式进行的,计算成本时把直接材料、制造费用和直接人工纳入在内,可是关于其他环节所消耗的费用却不考虑,和供应商之间的交易费用也不计算在内。企业和供应商和分销商交易之前,或耗费一定的广告费用、贸易费、契约费等,这些费用被纳入到管理费用当中,却没有把它们纳入到成本当中去。企业在采购原材料的过程中,会花费一些差率费和运输费、搬运费,卸装费等。汽车企业在采购是耗费的比例大,对总成本的影响程度非常大,企业想要实现科学的费用管理必须重视采购环节耗费的成本。企业在销售的产品过程中,会花费广告费、网站建设和维修费、换零件的成本等。尤其是汽车制造企业更应该在发展初期投入较多资金,而且市场竞争很强烈,企业必须用广告的形式推广自己的产品。因此汽车制造企业应该转变传统的管理理念,准确核算成本,控制好供应链成本。

3.2供应链成本核算存在的问题

以前计算成本的方法忽略了间接费用的重要性,最终造成产品成本数据不准确的情况。按照以前的方法计算企业成本,没把管理费用、销售费用归入其内,所以最终产品成本中没有这些费用,这些费用和产品期间费用有关,应该归属产品成本中,如交易成本等,不把它们算在其内,很容易造成核算的内容不全面,令企业很难控制好成本数据。传统的计算成本的方法,成本的计算是将人工成本、机械成本加在一块,把它们的总和算作最终成本。这种方法具有简单操作、容易计算的特点。可是这种方法现在已经难以适应激烈的市场竞争环境,必须有新的成本控制方法来适应市场变化,才能使企业更好地发展。

3.2.1采购成本控制现状

(1)就采购流程方面来说,公司现有的采购流程是:销售部门收到订单之后,把订单数据移交给采购部门,依据采购部门相关执行方案,对所需采购的物品品种和数额进行确认,之后与供应商联系得到报价。同时检查供应商的规模和该供应生产的产品质量问题,预先选择合适的供应商,之后向有关负责人申请批准,经批准后,选择价格便宜有质量保证的供应商签订采购合同,等到货到达目的地之后,对采购的物品进行质量抽样检查,达到相关标准之后,将其入库然后按照合同的规定付款,而且还要预留百分之十的质量保证金。假如有质量问题出现,就要从质保金扣除一部分费用。

(2)就供货商的管理方面来说,评估的内容包括:质量是否合格并且每隔一段时间就要提交质量检验报告,以确保原材料质量是否合格;生产力如何,能否及时供应,库存是否充足;与同类商品相比较,是否价格合理,比较省成本。为了避免出现浪费时间浪费金钱的情况,公司采购部门经常习惯和指定的供应商合作,因此,随着时间的推移,造成一些零部件供应过度,对一个或两个供应商过分的依赖,供应商销售旺季库存不足的情况总会出现,对公司的销售业绩有不良影响;并且产品价格谈判往往只是表面工作,假如主原料价格增长度在百分之五以下,依据合同相关规定来结算,如果大于百分之五,那么就和供应商形成了竞争关系。

(3)就库存管理方面来说,是财政与仓储部门共同来管理的。虽然该公司已使用ERP系统,但仓储信息转化为财务信息是需要时间的,所以只能依赖手动导入与导出,不仅效率低,而且还时常发生信息缺失的状况。每月底财政部门与仓储部门仅核对对账单,到了每年年末,才会进行大规模的库存盘点,还是以上两个部门共同执行,对盈利与亏损情况进行账务处理,对有关人员责任进行追究。此外企业的一部分库存还在分销商处保存,每个月月底分销商销售员工主动将库存余量进行上报,经销商财务部门要对其进行盖章确认,公司是有旺季与淡季的,拖拉机的销售旺季就是3月份到8月份,占大约70%的年销售额,小麦机旺季要比拖拉机少三个月,是3—5月份,占大约80%的年销售额,所以公司必须组织备货为旺季做准备,在这期间,公司的库存数量是巨大的。

3.2.2生产成本控制现状

(1)领用原材料方面。以原料的领用方面来说,销售部门向生产部门提交订单信息之后,由该部门对生产进程进行规划,车间依据计划填写领取原料申请表格,仓管员审批之后,填写出库单并分发原料,原料在车间被耗用。原料的利用程度和剩余边角料如何处理,都没有相关规定,于是工人为了加大生产效率,不主动使用剩余边角料,出现了浪费现象。

(2)薪资管理方面。管理部门的工资制度是按月发放,工作量和行政费用的使用率没有良好把控;生产车间生产线员工工资是计件制,计算十分的简单,仅根据废物数量与合格的产品数量的比例计算,不能超过2%,原料的利用率并没有规定,奖赏惩罚制度也没有确立,致使生产人员为了追求效率而浪费更多地原料。工作时间很是宽松,没有制定出比较严格的工时规章管理制度。

(3)车间布局方面。车间布局依照工艺区分,包括总装、钣金、下料以及机器加工车间等等。管理过程很是方便,每个车间都有一个小仓库,来存储产品。当产品在各类车间中进行传输时,由上一道工序的车间来填写传输单,但这个过程没有任何浪费记录,月底依据进库的原料数额减去传输到下一道工序的半成品数额,其最终的结果作为废品处理。半成品的控制力度薄弱,因管理问题导致产品数量减少的那一部分产品也被纳入废品行列,成本的计算不可能精确。

(4)设备修理费用。就修理设备方面来说,员工下班之前就要完成对设备的日常维护工作,每个一个月车间就进行一次例行检测维修,如果设备平时出现故障,就要立即通知相关维修部门来修理,将修理费算在产品成本之内,每个设备都没有相关维修记录。没有比较同类设备,也没有将修理费和使用者的绩效考核相关联,工人自然不会主动去维修保养这些设备。

(5)水电费。以水电费方面而言,企业仅有总表,每个车间没有其单独的电表,财务部在结算的时候把全部的水电费都算在仪器,然后依据设备动力指数分摊到各个车间。

3.2.3期间费用控制现状

(1)管理成本的控制。年初每个部门对固定成本数额进行审批,之后对主管领导进行上报获批,但每个人的成本控制意识十分薄弱,公司各部门有没有严格的成本控制激励机制,导致成本预算没有丝毫作用。

(2)销售成本控制。陕西汽车控股集团在全国建立了四大(中原地区,南方地区,东北地区,西北地区)销售网络,每个销售网络都覆盖几个省,每个地区都设置一个地区经理,采用集中式的成本管理,开支决策权在总部。有时需要一个简单的印刷还必须申请、预测、逐层审批,底层销售人员都有怨言。

(3)财务花销控制,陕西汽车控股集团公司目前处于快速发展的阶段,对资金的需求是很大,但企业总是依靠银行贷款来筹措资金,对公司的偿债能力,财务花销控制都没有透彻的分析。

3.3汽车制造企业整体供应链管理不到位

企业控制供应链总成本,应该多和节点企业进行信息沟通。因为汽车制造企业核算成本的时候,没有运用供应链来计算产品成本,造成了很多无效成本。企业制造企业不能得到有效的信息,不能对市场需求变化及早获取。汽车制造企业应该和节点企业进行信息交流,共同运行,有利于减少一些浪费。增强和供应商之间的信任度,减少一些交易成本,最终减少供应链总成本。

3.3.1忽视设计过程的成本控制

陕西汽车控股集团与大多数中小型生产企业相同,重视成本核算,不重视供应过程成本核算;注重生产后期的成本管理,不重视前期的设计方案和生产要素乃至组织方面的成本控制,从而导致企业产前的成本控制比较弱,产中、生产后成本控制没有方向,成本预算与成本决策缺乏相关规范制度 。商品设计所占用的时间在整个商品寿命周期中很少,但对总体成本有很强的影响力。经陕西汽车控股集团财务人员预算,这一阶段商品成本共占总成本的四分之三。显然,商品设计阶段工作完成以后,很大一部分成本已经成为具有约束力的成本,后阶段的成本控制没有多大的余地。陕西汽车控股集团自主生产的桥齿圈和齿圈支撑,齿圈所用原料是42CrMo,齿圈支撑的原料是40Cr,成本十分的高,与同类商品相比,其他公司生产的齿圈原料是40Cr,齿圈支撑原料是45#钢,耐热程度也不一样,根据现有的原料和加工技术标准,,其他公司生产的商品也是合格的产品,所以陕西汽车控股集团进行了整改,一套产品成本可以节省181.20元,假如年产5000套,可以为公司节省90万元的成本。 陕西汽车控股集团在产品相关设计方面,对零部件没有过多的要求,设计师依据自己的想法来设计,各种零部件类型和数量太多,导致采购成本与库存成本进一步增加,设计部、质量部,生产部等等部门缺乏沟通,外加产品更新换代十分迅速,设计部的工作量大,时间不充裕,所以不会全面的思考问题,到了生产的时候才发现有问题,之后再进行整改,这样的情况不仅仅浪费金钱和资源,浪费时间,也会错过商机。

陕西汽车控股集团50拖拉机油箱经常发生问题,根据2012年的统计数据,有上百次的机器故障,三包费用高达382,000元,约为14.48元/台。出现的故障几率约为0.51%。机柴油罐损坏,不仅影响使用,公司名誉也会受影响;客户与代理商也会对企业有意见,公司销售也受到影响。公司成立了项目组,在整个过程中,主要分析对故障进行分析,找出原因,依据专业人员的维修经验来进行检测,与其他品牌的油箱构造(钢板厚度)相比较,油箱出现裂纹的主要原因就是钢板厚度不达标,在设备运行时经过不断的振动和油的冲击,导致油箱局部开裂,并且焊接的质量也不合格。最后由项目部成员共同探讨研究,意见达成一致,认为设备故障的原因就是油箱整体设计构造有问题,钢板缝隙焊接也有明显的缺陷。

3.3.2采购成本控制粗放

上世纪50年代,陕西汽车控股集团前身是一个国有企业,因此体制上有很多缺点存在,企业设立了从用料到产品出厂包装等等一系列的生产车间,大部分零部件都是自主生产的,固定资产所占的资金数量庞大,公司的存货也同固定资产一样占用了大量的资金,公司内部结构也很繁杂。供应链管理是近期国际管理界与业界的宠儿。供应链管理的方针是“横向一体化” ,也就是说,将公司原有的自产零部件全部外包,进行良好的资源分配,成本会降低很多,资金能够良好周转。陕西汽车控股集团逐渐在完善自身,将非核心零部件其中一部分进行外包,在供应商方面,对其的管理和评估还处在开始阶段,缺乏新的供应商加入与对供应商的评估制度,对产品质量的跟踪不具体。为了节省开支,节省时间,采购部经常与指定的供应商合作,随着时间的推移,造成部分零部件供应量超额,过度的依赖一个或者多个供应商,毫无价格优势可言,采购成本大不说,质量也不能保证。和供应商的关系还是停留在古老的模式上,不能互惠互利,共同发展。库存管理。企业必须设置相应的安全库存,可是对存货的种类、比例乃至资金占有份额、是否合理都没有深入解析。尽管在使用ERP系统,但数据的存储是不是很容易转型成财务数据,所以要依赖员工手工导入导出,不仅浪费时间,还经常有数据缺失的情况发生。

3.3.3成本管理动态监控不足

首先,因为车间的布局是依照工艺来划分的,尽管产系统稳定可靠,易于管理,但也导致加工路线长,造成产品生产线繁琐曲折,运输麻烦,生产时间长,组织和管理比较复杂,同时产品的质量变更,必须重新调整设备模具,导致成本提高,生产时间过长,效率低下等情况发生。

其次,缺乏对资源使用、原料、生产成本以及员工的相应管控,因此造成严重的浪费。 4mm的热卷板进价是每吨4600元,剩余的边角料售价仅仅是2800元每吨,车间每有一顿废铁出现,就损失了近2000元,仅在09年,公司该项就亏损了300多万。

最后,缺少对成本的约束激励。公司不能严格遵循相应的成本管理制度,并且缺少相应的成本管理制度。对于那些给公司带来巨大利润,遵循管理制度的部门没有进行奖励和激励,不能让部门领导者和员工积极主动地去工作。

在详细计算成本时,更注重财务成本的计算,缺乏成本管理的计算;控制成本的方法仍然比较古老,缺少符合现代化管理要求的方法;所以不能提供比较全面的成本数据。

3.3.4成本管理不系统

伴随市场结构的变化,从卖方到买方市场,商品成本结构也将被改变,原有生产成本占用总成本的比例有所下降,而流动性成本的比例不断增加。陕西汽车控股集团成本控制依然侧重生产方面,最关注的无疑是怎么降低原料、人工与生产成本的使用,在商品开发与设计、售后服务、公司管理时,不能很好的控制资金消耗,对所有的消费都没有进行细致的分析,也没研究资金消耗的原因是什么。主要是财务部门与生产部门进行成本控制,公司其余员工都没有参与其中,也没有相应的意识。

陕西汽车控股集团近年来快速发展,资金来源大部分依赖银行贷款,伴随央行相应利率多次上调,银行的目前存款准备金率已经到达巅峰,三年期贷款利率更是提高到了6.45%,而陕西汽车控股集团所属的行业,利润率普遍比较低,大部分企业都在5% 上下浮动,吨钢的利润率比汽车行业利润率一般还要低,陕西汽车控股集团没有良好控制财务资金,公司的净剩利润率低于贷款利率,贷款数额越高公司的损失也会越严重。

4陕西汽车控股集团有限公司供应链成本控制的问题分析

4.1供应链目标成本控制

企业想要更好地控制成本,应该将供应链上的构成要素进行目标分解,这样做还有利于企业更好地了解成本构成要素是什么,将目标任务分给不同的单位和个人身上。只有分工明确,才能各司其责,发挥各自的优势和作用。

陕西汽车控股集团有限公司某车型的销售数量为1000量,总的收入达到98765587. 31元,该公司的预期利润率是17.2%,由此计算企业的总成本是81777.91。而直接成本、作业成本和交易成本占总成本的平均比率分别为85.19%、11.93%、2.87%。计算各要素目标成本的方法如4—1, 4—2。

表4—1 成本要素目标成本

直接材料 作业成本 交易成本 合计

分解率 0.8519 0.1193 0. 0287 1

目标成本(元) 69669.25 9758. 04 2350.62 81777.91

表4—2供应链作业目标成本分解

计划 采购 生产 配送 退货 合计

分解率 0. 0457 0.0821 0.4393 0.4268 0.0061 1.0000

分解目标(元) 445.94 801.14 4286.71 4164.73 59. 52 9758. 04

4.2供应链总成本核算

上面我们提到了直接成本和作业成本、交易成本共同构成了供应链的总成本。传统的成本管理只注重直接成本的核算,而忽略了作业成本和交易成本核算,所以人们对直接成本核算的研究比较成熟。这篇文章就不给大家介绍直接成本核算,而是来介绍作业成本与交易成本的相关内容。

4.2.1供应链作业成本分析

企业在经营的过程中,用到的供应链有:

①劳动成本。劳动成本主要指从事生产经营的计划人员和生产管理人员、劳动工人、配送工人和装卸工人等的工资和福利。

②企业用房和设施。存放原材料和产品的仓库属于企业用房。企业的生产经营设施主要包括可以维修数据的计算机系统、可以运送产品的工具、参与生产的设备。这些设备使用一段时间需要进行维修和折旧,这些费用也是作业成本范畴。 ③除此之外的其他费用。如水费、电费、运输费用和退货后的费用等。因为陕西汽车控股集团有限公司自己采购原材料、自己销售,这些费用在总成本中所占的比例非常大。

表4—3 供应链资源耗用表

成本项目 资源耗费(元)

人工工资及福利 2515429.0432

厂房及设备折旧 2344659.6634

其他 17136835. 2499

合计 21996923.9565

本期耗用资源如表4—3所示:

注:数据来源与陕西汽车控股集团有限公司财务报告

(3) 识别和选择主要作业

供应链上的作业环节有五个方面,即产品的生产计划、采购原材料、产品的生产、将货物运到客户手中以及进行退货。

(4) 确定资源动因,建立作业成本库

每个作业环节的完成都会耗费一定的资源:

陕西汽车控股集团有限公司的供应链需要很多人力资源完成,内部员工人数达129人,计划人员是10人、采购人员是23人、生产人员是72人、配送人员是17人,负责退货的是7人;

生产计划指的是陕西汽车控股集团有限公司大约有10个人来采购原材料、生产和运输货物的计划。计划预计信息系统会产生一定的折旧费,另外预计还会产生维修费等费用。

采购指采购部门制定一定的方案,来分给分公司进行各自的采购计划。

陕西汽车控股集团有限公司有23个采购人员,在采购的过程中会产生一定的折旧费用。除此之外还有零部件折旧费用、原材料折旧费等。原材料在搬运的过程中,也会产生一定的费用。

生产指陕西汽车控股集团有限公司从事生产的人员有72人。它产生的折旧费是半成品折旧费、系统折旧费,还包括了质检费用、分销费用等。

配送指陕西汽车控股集团有限公司有19来配送产品。它产生的费用是信息费用和运输费用、装卸费用等。

退货指陕西汽车控股集团有限公司有给客户退货的义务,这项任务是由5名员工完成,给这些人发工资和福利、信息的折旧费就是一种资源消耗。

企业不同的环节产生的不同资源消耗情况如4—4。

表4—4作业成本库(单位:元)

成本项目 人工 折旧 其他 合计

资源动因 员工人数 设备价值 作业耗费

计划资源 446928.2507 150649.9721 125541. 6434 723119.8663

采购资源 230742.1699 700467. 3014 865283.1370 1796492. 6083

生产资源 1418440.8061 1343786.0268 8062716.1608 10824942. 9936

配送资源 278711.1759 99539. 7057 8007969. 3226 8386220.2042

退货资源 140606. 6407 50216:6574 75324.9861 266148. 2841

(5)找到发生作业的原因,给成本对象分配成本,计算成本数额。

找到发生作业的原因之前要把资源消耗分给成本库。计划次数可以引起计划作业,这期发生的计划次数是10,X车型占到了4次。

而Y车型是6次,采购数量决定了采购费用,所以作业动因就是采购数量,这期X车型的原材料数量是48000个,Y车型采购数量是40500个。

生产产品数量既是生产作业的动因,也是配送作业的动因,这期X车型生产数量是1200个,配送数量是900个。这期X车型退货数量是30,Y车型发生的退货数量是50。作业动因率是单位作业消耗的资源,计算作业动因率,就要找到作业成本库的作业动因。计算结果出来后,就将资源耗费分配到产品中去,产品特定作业消耗的资源量是作业消耗量乘以分配率。

表4—5 成本动因率句算表

作业类型 作业资源(元) 作业动因 作业量 动因率

计划 723119.8663 本月计划次数- 10 72311.9866

采购 1796492.608 釆购数量 88500 20. 2994

生产 10824942.99 生产数量 2100 5154. 7348

配送 8386220.204 配送数量 2100 3993. 4382

退货 266148. 2841 退货数量 80 3326. 8536

表4—6成本分配表

作业类型 作业量 动因率 分配金额(元)

X产品 Y产品 X Y

计划 4 6 72311.9866 280825.27 442294. 59

采购 48000 40500 20. 2994 1026572. 39 769920.21

生产 1200 900 5154.7348 6185712.98 4639230. 02

配送 1200 900 3993.4382 4792150.05 3594070.15

退货 30 50 3326.8536 103359. 30 162788.98

合计 12388620.00 9608303. 96

看了这些表格,可以了解不同车型的成本是多少。因为不用传统的成本核算方法计算,所以没有把直接费用计算在内,

所以 X 车型产品分摊的成本为:21996923.96X 1200/2100=12569670.83 元

Y 车型产品应分摊的间接成本为:21996923.96X900/2100=9427253.12元 两种方法得到的总成本和单位成本如下表4—7。

表4—7 两种方法下的成本比较 单位:元

ABC法 传统成本法

总成本 单位成本 总成本 单位成本

X产品(1200辆) 12388620. 00 10323.85 12569670.83 10474. 73

Y产品(900辆) 9608303.96 10675.89 9427253.12 10474. 73

看了这张表大家可以了解到,用作业成本法计算出来的总成本数额和用传统成本法计算出来的总成本数额是不一样的,间接成本的计算是以产品的生产数量为依据的,所以,这两种产品的分摊概率是一样的。可是作业成本的计算方法也多种多样,动因不同,耗费的分摊也不一样。

如此一来,用作业成本法计算成本,有利于正确地计算出成本,还有利于合理分析成本,还有利于及时找到不好的成本动因,从而使企业更好地进行成本管理。

4.2.2交易成本分析

陕西汽车控股有限公司的战略合作伙伴供应商主要提高核心部件,像汽车的发动机等,它们的价值相对来说比较高,和一个车子的优劣有密切关系。由此可见战略合作伙伴供应商在企业的生产经营中的重要地位。普通供应商也是供应链上的重要组成部分,主要为汽车制造公司提供标准件和重要零件。这些产品要求很高,必须符合标准才能使用,它的价格一般由竞标来决定。中间类型供应商对汽车制造公司的影响也比较大,它一般给汽车制造公司提供内部配饰,空调等。具有价格高,耗费大的特点。一般中间类型供应商对汽车制造公司有增值作用,其生产的产品可替代性不高。

陕西汽车控股集团有限公司不同供应商交易成本产生的特征如下:

表4—8供应 商交易特征表

供应商类型 交易频率 交易不确定性 资产专有性

战略合作伙伴 髙 低 髙

中间类型供应商 中等 低 中等

普通供应商 低 高 低

通过归集与核算,陕西汽车控股集团有限公司本期X车型发生的交易成本如表4—9:

表4—9 交易成本的发生额 单位:元

账户 明细 金额

交易前成本 信息搜寻成本 广告费 2446184. 75

中介费 93322.15

市场开拓费 542078. 41

契约研究成本 咨询费 48280. 42

交易中成本 谈判和决策成本 会务费 53147. 43

差旅费 469682. 09

业务招待费 389367. 99

交易后成本 履行和监督成本 质保金 60000. 00

偏离成本 0. 00

争议成本 罚款及违约金 29406.34

管理成本 10750.91

合计 4142220. 48

陕西汽车控股有限公司在核算交易成本时应该做较详细的分析,完成供应链的过程中,产生了的各类费用都很多,除了有上面提到的成本耗费外,还包括了广告费用等。为了公司更全面了解交易成本,需要认真详细地分析和控制交易成本,并把它们分配给供应商、事业部等核算。

4.3供应链总成本计量

企业供应链上的直接成本、作业成本和交易成本共同组成了总成本。直接成本是企业管理的惯用方法,也是传统计算方法,包括材料费和人工费。

供应链总比的计算公式是:

供应链总成本=直接成本+供应链作业成本+供应链交易成本 其中:直接成本=直接材料成本+直接人工成本 供应链作业成本=S企业内部供应链单个作业成本 供应链交易成本=交易前成本+交易中成本+交易后成本 假设陕西汽车控股集团有限公司本期X车型发生的直接成本为A元,则本期X车型供应链总成 本为:A+12388620+4142220.48= A+16530840.48 (元)。

由此可以看出,总成本的多少是供应链成本之和决定的,要降低成本,不能单一的降低某一个成本,要使每个成本懂降低。

5陕西汽车控股集团有限公司供应链成本控制改善建议

5.1建立供应链成本责任中心

企业在进行成本控制时,应该建立供应链成本责任中心,并且把这些总成本目标分给不同的责任部门来负责。设置供应链责任中心后,明确其具体任务是什么,了解成本考核的标准是什么,而且还要考核责任中心的成绩,从而奖励那些成绩突出的部门,以便实现供应链成本控制。

企业在了解了大众对产品价格的接受程度后在来确定总体目标成本,企业只有实现了目标成本后,才能获得价格优势。实现目标成本还有利于保障企业预期利润,增强企业的财务能力。

5.2加强企业内部流程管理

管理企业内部应该注重其生产速度和质量。加快了运作速度,可以提高流程产出效率;除此之外,还有利于提早交货和更好地满足客户需求。对于无效的作业尽量消除,努力提高作业效率,这样才能加快流程运作速度。学习优秀的供应链运作模型,改善流程,定期考核流程速度。

降低不合格率,提高产品的质量,从而提高流程产出质量。当流程产出质量不合格时,会造成资源浪费,这些不合格的产品进入了市场,容易令客户对产品不满意,增加退货的几率。提高流程产出质量,有利于企业对供应链的全面质量管理,可以控制生产环节的质量,还可以控制采购、运输货物等环节的质量,最终提高产出的质量。

5.3加强与供应链上下游的关系管理

企业和供应商之间建立良好的关系,从而减少供应链成本。企业和零件供应商建立了良好的合作关系,可以减少一定的交易成本,有利于提高企业效益。

企业多和客户交流,有利于提高客户的满意度和信任度,提高企业效益,获得更多利润,令企业更快更好发展。

5.4加强对研发费用的管理与控制

企业在研发新产品方面投入较多的费用,努力给客户提供更优质的产品,立足于企业长远发展的目标。所以企业不但要加大研发力度,还要考虑研发带来的收益。

供应链成本中应包含研发不成功的产品开发费用,可是许多企业只是把开发成功的产品费用归入了成本之中,而开发不成功的产品费用没有算入供应链成本中,显然这样是不科学的。尤其是中国的汽车制造企业在研发方面投入了很大的费用,因此企业必须把研发费用归入成本控制中,把研发不成功的产品费用也算入总成本中,这样才能准确计算供应链成本。

6结论

供应链管理的重要性大家有目共睹,特别是企业管理更应该注重供应链的关系,学者们对供应链的研究越来越深刻,越来越细致。依据市场变化,将会不断提出新的管理理论,重新认识供应链中各个环节的关系。

通过上面内容的讲述,学习先进的研究理论,有效实现供应链成本控制,从多个供应链环节中分析成本,通过实际运用最终验证方法的可操作性。

致谢辞

历时半年的毕业论文撰写工作终于完成了,回想这段时间的经历,感受最

深的就是各位老师!同学对一我的热情关心和无私帮助"

我有幸师从导师王运芳,在她的悉心教导下,我各方面的能力有了很大的

提高"老师高尚的品德!严谨的治学态度!渊博的学识,都是我学习的榜样"老

师不仅给我知识的启迪,更教会我如何学习!如何研究!如何交流!如何做人,

这将使我终身受益"本篇论文更是倾注了老师大量的心血,从选题!框架结

构的确定!文句的修改直到论文的最终定稿都是在她的精心指导下完成的,在此

向老师表示衷心的感谢。



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